Jak mądrze rozwijać kompetencje miękkie u pracowników?

W świecie coraz bardziej kształtowanym przez zaawansowane algorytmy to kompetencje miękkie decydują o sukcesie. Nic dziwnego, że firmy inwestują w ich rozwój równie mocno, co w cyfryzację. Tylko jak rozwijać je mądrze? Klucz tkwi w dobrym planie, trafnej diagnozie, mierzeniu efektów i przełożeniu zdobytej wiedzy na codzienną pracę. Bo inwestowanie w kompetencje miękkie to inwestowanie w przyszłość. Pod warunkiem, że robimy to świadomie i z myślą o konkretnym rezultacie.

Wybór szkolenia wydaje się prostą sprawą – potrzebujemy podnieść kompetencje X i pod ten cel dobieramy konkretne warsztaty. Niby proste, ale nie do końca. Czemu? Przed rozpoczęciem szkolenia, powinniśmy sprawdzić, na jakim poziomie są umiejętności uczestników. Bez takiego punktu odniesienia trudno potem zweryfikować czy szkolenie faktycznie coś zmieniło – czy to w sposobie pracy, podejściu, czy samych umiejętnościach pracowników. Niestety z badań przeprowadzonych przez ATD wynika, że większość firm tego nie robi.

– Dobrze, żeby każdy uczestnik miał okazję sam ocenić swoje mocne strony i obszary, które warto jeszcze rozwinąć. Dzięki temu możemy postawić konkretne cele, a cały proces staje się bardziej trafiony – i dla zespołu, i dla każdego indywidualnie. Przestajemy działać intuicyjnie, a zaczynamy podejmować decyzje oparte na konkretach. To świetny punkt wyjścia – mówi Jacek Słoma, ekspert do spraw negocjacji i trener Scotwork. – Taka indywidualna diagnoza pomaga trenerowi dobrać formę pracy i przykłady, które będą naprawdę trafiać. Nie na zasadzie „może się komuś przyda”, tylko z realnym przełożeniem na to, co kto robi na co dzień. I wtedy szkolenie przestaje być wydarzeniem, a zaczyna być procesem, który faktycznie coś zmienia – dodaje.

Efektywnie, czyli jak?

Dobrze zaprojektowane szkolenie z kompetencji miękkich nie jest przypadkowym zbiorem ćwiczeń, ale przemyślaną konstrukcją, która integruje teorię z doświadczeniem.  Dodatkowo, warsztaty i treningi powinny być szyte na miarę – odwoływać się do strategii firmy i codziennych realiów pracy. Bez takiego powiązania z tu i teraz trudno mówić o realnych korzyściach dla biznesu. Potwierdzają to badania z Dublin City University.

– Zamiast klasycznych wykładów, najlepiej sprawdzają się warsztaty, które angażują uczestników w ćwiczenia indywidualne i grupowe, scenki oraz symulacje inspirowane realnymi sytuacjami zawodowymi. Odgrywanie ról, analiza przypadków czy moderowane dyskusje pozwalają nie tylko trenować konkretne umiejętności, ale też poszerzać perspektywę – podkreśla Jacek Słoma. – Co działa źle? Doświadczenie poparte wieloma badaniami wskazuje, że najczęściej popełniane grzechy firm szkoleniowych to nadmiar suchej teorii kosztem praktycznych ćwiczeń. Negatywne przełożenie na efektywność warsztatów mają również brak spersonalizowanego feedbacku dla uczestników oraz słabe wsparcie w fazie wdrożenia. To między innymi, te czynniki obniżają nie tylko zaangażowanie uczestników, lecz także trwałość i mierzalność uzyskanych rezultatów – zauważa.

– Świetne szkolenie to takie, podczas którego możemy nie tylko przyswoić solidną wiedzę, ale też poćwiczyć różne scenki negocjacyjne i poobserwować się nawzajem. To naprawdę cenna wartość. Dla mnie najcenniejsza jest możliwość pracy indywidualnej – współpracy z osobą z zewnątrz organizacji, której mogłam szczerze opowiedzieć o swoich trudnościach: zarówno biznesowych, jak i relacyjnych z konkretnym klientem. Daje mi to poczucie, że jest po mojej stronie partner, który nie tylko wysłucha, ale da konkretne, trafne wskazówki i pomoże znaleźć rozwiązania. To budujące –  przynosi realne efekty, ale też spokój i większą pewność siebie – mówi Małgorzata Rynkiewicz, Dyrektor Sprzedaży BAT Polska Trading.

Trener-przewodnik

Na efektywność szkoleń z kompetencji miękkich wpływa nie tylko forma, lecz także osoba, która je prowadzi. To od niej w dużej mierze zależy, czy uczestnicy poczują się bezpiecznie, będą chcieli się otworzyć i realnie zaangażują się w proces. Dobry trener potrafi słuchać, zauważać i reagować na to, co dzieje się w grupie. To ktoś, kto nie ocenia, ale wspiera.

– Ważne jest również to, by prowadzący dawał bieżący feedback. Z perspektywy uczestnika ma to ogromne znaczenie. Dzięki informacji zwrotnej można spojrzeć na siebie z dystansu, zobaczyć, co już działa dobrze, a nad czym warto jeszcze popracować. Rozmowa z trenerem to często moment prawdziwej refleksji – mówi Tomasz Kalko, trener, mówca i psycholog biznesu – Rola trenera nie kończy się na poprowadzeniu zajęć. To ktoś, kto towarzyszy w procesie zmiany – wspiera, inspiruje, czasem zada trudne pytanie, ale zawsze zostawia coś, co działa długo po zakończeniu szkolenia. Bo prawdziwa zmiana nie dzieje się na sali. Ona zaczyna się później – w codziennych rozmowach, zadaniach, decyzjach – dodaje ekspert.

Długofalowa zmiana

Efektywność szkolenia nie powinna być oceniana na podstawie tego, czy uczestnikom „się podobało”. Sympatyczna atmosfera to za mało, żeby mówić o realnym wpływie. Jeśli chcemy traktować rozwój serio, musimy wiedzieć, co działa – a co nie. Efekty szkoleń weryfikowane są, gdy teorię trzeba zastosować w praktyce. Nie na spokojnie, przy kawie, ale pod presją czasu, w rozmowie z wymagającym klientem czy kolegą z zespołu. Dlatego warto je mierzyć po czasie.

– Najczęstszym, lecz paradoksalnie najmniej miarodajnym sposobem oceny są ankiety satysfakcji. Zwykle firmy korzystają z klasycznego modelu Kirkpatricka, który ocenia szkolenia na czterech poziomach: jak bardzo uczestnicy byli zadowoleni, czy zdobyli nowe umiejętności i wiedzę, czy wprowadzili zmiany w codziennej pracy oraz jaki był wpływ na cele firmy. Problem w tym, że sama pozytywna opinia z ankiety nie mówi nam nic o tym, czy faktycznie czegoś się nauczyli, a już tym bardziej, czy firma na tym skorzystała – tłumaczy Waldemar Nogaś, który od ponad wielu lat prowadzi treningi doskonalenia umiejętności negocjacyjne zgodnie z metodologią Scotwork. – Dlatego często dodaje się jeszcze piąty poziom, czyli analizę zwrotu z inwestycji (ROI), żeby ocena była pełniejsza. Dzięki takiej modyfikacji, managerowie mogą przełożyć wartość szkolenia na konkretne wskaźniki finansowe, co jest niezwykle ważnym argumentem w walce o budżet na rozwój kompetencji pracowników – dodaje.

Nie koszt a inwestycja

Dobrze zaprojektowany rozwój nie zaczyna się od sali i flipcharta, tylko od diagnozy – konkretnej, opartej na danych. Program musi być osadzony w celach biznesowych i prowadzony przez ludzi, którzy wiedzą, jak wygląda codzienna praca, a nie tylko jak o niej opowiadać. Równie ważne, co sama treść, jest to, co dzieje się później – czy ktoś wspiera wdrożenie, czy ktoś sprawdza, co się faktycznie zmieniło. Mierzenie efektów to nie ozdobnik do raportu, ale element obowiązkowy. Firmy, które traktują rozwój serio, wiedzą to od dawna. Planowanie efektów przed, obserwacja po, konkretne wnioski – tylko wtedy szkolenie przestaje być kosztem.

– Jeszcze do niedawna kompetencje miękkie traktowano jako dodatek do twardych kwalifikacji. Dziś jednak to one coraz częściej decydują o sukcesie zawodowym. Ta tendencja będzie przybierać na sile. Z danych Światowego Forum Ekonomicznego wynika, że w ciągu pięciu lat aż 22 proc. miejsc pracy ulegnie transformacji. W tak dynamicznym środowisku to właśnie kompetencje miękkie – jak inteligencja emocjonalna czy zdolność adaptacji – stanowią przewagę nad konkurencją – mówi Tomasz Szklarski, ekspert rynku pracy i współtwórca platformy Enpulse, służącej do badania i budowania zaangażowania pracowników. – Co ważne, kompetencje miękkich można się nauczyć. To nie cechy wrodzone, tylko coś co rozwijamy w sobie przez całe życie. Coraz więcej firm szkoli liderów nie tylko z zarządzania, ale z empatii, motywowania i budowania relacji. Bo to właśnie tacy liderzy tworzą zaangażowane i odporne na zmiany zespoły – dodaje.